查看详情>> 随着移动互联网020大数据消费时代的崛起，政府对城镇化二元结构的持续推进，新时期的医疗改革政策出台，老年化社会日益彰显的同时人口结构发生巨大变化，毫无疑问，在新生代将成为消费主流的趋势下，医药连锁企业如何调整产业结构，如何整合上下游渠道和终端资源，如何优化商业模式，如何转变经营思维，如何从过去大健康和多元化诸多困局中突围，已经上升到药店零售企业面临生死抉择的紧要关头，是等待被淘汰，还是主动创造市场，这不再是博弈，而是转型。 研究连锁药店的发展趋势，首先要研究目前连锁一药店的经营现状和经营瓶颈，在大时代大背景下，过去十年很多药店企业跑马圈地、拔寨攻城抓住了快速发展的机遇，从区域连锁迅速发展成为跨区域、跨省市全国连锁，大力扩张、收购和多元化发展确确实实成就了像深圳海王星辰、云南鸿翔一心堂、广东大参林、湖南老百姓等一批极具实力的药店连锁巨头，随着医药政策改革透明化、管理审批精细化，互联网新兴商业模式的崛起，线下实体竞争白热化，人力资源和房租成本日益攀高，资本市场借贷、融资回归理性，市场管控严格，地方保护主义严重，连锁药店快速扩张受到了强烈冲击，总体表现出对新型商业模式崛起的恐惧，以及跨区域资源整合下表现出来的水土不服，连锁药店在大时代大背景的冲击下如何准确把握未来的连锁药店发展趋势呢？ 相比其他传统的零售终端连锁店，药店特殊的地方在于商品和服务，即药品的特殊性质决定了其特殊的服务功能，买药不像买衣服，也不像买数码产品，药不能随便买，也不能随便吃，它对服务的品质需求极为强烈，消费者对服务的需求从过去的会员卡优惠、积分兑换、免费设施服务、打折、买赠等常见形式逐渐转向于个性化体验、人性化健康管理、客群互动、便捷高效立体式差异化的服务，这就对我们终端的硬件服务设备及人员服务素质提出更高的要求。谁能在服务上转型，谁能升级自身服务让销售者拥有安全感，谁就能抓牢会员消费者的心。 过去价格战一直是连锁药店间竞争的主题，直到大家看到其他跨界零售连锁霸主，比如诺基亚被苹果、三星、小米等一个个后起之秀封杀以后才觉醒，每家公司都应该具有明确的消费群定位，苹果手机价格是其他普通手机的几十倍，高价格依然不影响苹果每天销售上万部，不影响没有实体店的小米销售上万部，相比产品的价格消费者更在意它的价值，不同商圈不同消费人群决定药店经营模式的不同，对于高端场所、城市中心店群来说，消费者则更注重时间观念、健康观念、品牌观念和消费体验，按马斯特洛有关人的需求层次来讲，价格不在是他们的第一需求，基于城市商业生态和生活形态的改变，我们要想更好的吸引消费者，首先要关注消费群体的核心需求，从他们的核心需求中做出正确的经营调整，从价格战转型为价值战，明确自己的消费群定位，才会获得消费者的认同和忠诚。 人口结构变化将会深刻的影响目前社会的转型，也会深刻的影响连锁药店经营方向，今年万科集团做过一项人口结构变化课题研究，研究结果称，目前60岁以上老年人口接近2亿，十年以后将会达到4亿，加上接近2.7亿被抚养非劳动人口将达到6.7亿，到2030年这个时候社会被抚养比例接近1：:1的状态，其中2.7亿的人口中有4000万残疾人和2.3亿未成年人，在对剩下7亿人口研究中发现，剩下7亿人口意味着要抚养6.7亿人口，研究人员又对这7亿人口做了更详细的分类，再取一个系数0.6（即一个人能抚养一个及多个能力的人），也就是说剩下7亿的人群中有抚养能力的接近5亿，未来的社会就会面临5亿人口抚养9亿人口的局面，社会压力增大，经济增长会变缓慢，而目前的社会状况是9亿人抚养5亿人，消费人群比较广泛，对连锁药店经营冲击不是很明显，在这种人口结构大转型下，未来真正有消费实力的5亿人口恰好是目前最年轻的消费群体，这个群体正被很多连锁药店经营者所忽略，移动互联网020大数据消费时代的崛起，更确切的说是这一代年轻人的崛起，他们是移动互联网020大数据下的宠儿，在医药企业电商处在黑暗中摸索的时候，谁能恰如其分的把握并创造这个群体的核心需求，谁就可以在当下企业转型上少走弯路、付出最低的经营代价。 大数据对连锁药店转型同样起到关键性作用，在大数据的管理下，药店横向多元化很难实现持续性增长，面对横向多元化迷茫困局，纵向城镇化、产业结构调整则大有可为，大数据对市场研究和分析逐渐成熟，城镇化调和了农村与城市之间发展不平衡的矛盾，随着城镇化进程推进，城镇市场将创造连锁药店的蓝海增长格局，真正实现农村包围城市新突围路线，连锁药店凭借终端优势不断整合上游产业链资源，通过导入大数据分析研究，形成从需求、种植、加工、科研、生产、销售、配送、服务一体化产业优势，再整合移动互联网020模式，向方便面大佬统一公司一样，做好大物流网络建设，仓库有可能直接成为顾客体验和购物的中心，到那时候终端药店会逐渐朝社区微型药店和城市中心体验店转变，顾客只要在手机上直接操作，便可最快拿到商品，享受最便捷和高效的服务。

查看详情>> 终端门店的销售，拼的是客流量、客单价和成交率。 客单价是单位时间内每个客户平均交易额，也是单位时间内购买的产品数与每个单品平均价格的乘积，客单价作为衡量门店销售的核心指标之一，在客流量相近的情况下，要提升销售，最直接最有效的方法就是提升客单价。 营销领域提升客单价的方法有很多，在这里向大家分享十种平时常用的方法。 第一种叫善用销售流程。任何企业的成功首先是销售的成功，任何销售的成功首先是流程的成功，在顾客与产品之间有一道桥梁，那便是销售人员，随着销售人员在销售流程上的缺陷越来越明显，市场对药店的专业性要求越来越高，药店门店销售和其他终端零售店面相比有其特殊性，如果销售人员不懂销售流程或者不会熟练应用销售流程，就很容易得罪客户，失去成交他们的机会。在顾客进店的时候，首先环节是招待客户，四声一微笑中的招呼声便是招待客户的其中一种方式，销售人员的热情和状态直接影响并决定客户在短时间之内的感受，没有顾客喜欢冷漠，也没有顾客喜欢粗鲁，尤其是在一个极度重视关系的客群关系中，通过短短几秒钟的招待流程，培养客户的感觉，只要让顾客感受到爽的感觉，他们就会帮你生产，如果顾客感觉不爽，他们就会让销售人员破产，帮助客户建立起感觉以后，接下来就要运用观察及正确的询问了解顾客的病情，这个流程称为问诊阶段，问诊的目的就是了解他们的健康现状及需求，在问诊这个过程中，销售人员要做对两件事情，问对问题和用心倾听，在发问的时候要注意把开放式问题与封闭式的问题结合起来，这样有效的沟通能快速获得客户的信任，接下来的流程便是辩证阶段，所谓的辩证就是分析顾客出现的问题，这个过程非常重要，通过自身的专业并运用工具来分析问题，最后向客户推荐恢复健康的解决方案，推荐及成交这个过程称为立法，在中医中运用十分普遍，通过立法确认顾客最后的用药过程，最后就是用药和跟进服务了。 第二种叫价格带ABC法。在推荐用药过程中，顾客往往很在乎药品的性价比，价格带ABC法就是让客户感觉到自己所买的药品性价比较高，在具体的陈列中一般在相同价格带中塞进高价高毛利品种或低价高毛利品种，以A最高价和C最低价品种做价格比较，在销售的时候重点成交B稍低于最高价的总代品种，或者只拿A和B做比较，让顾客二选一，价格带ABC方法能有效提高顾客购买价格，并能在心理更容易让顾客所接受。 第三种叫疗程推荐法。疗程推荐法适合慢性病顾客，慢性病顾客用药的特点是相对稳定和规律，在销售的过程中要注意引导治疗的周期性，刚开始不要推荐过多过杂的药品，先从关键的几个药品开始，培养其用药的周期及习惯，疗程法讲究从少到多，从小到大的用药过程，但有时候也会容易引发消费者心里负担易造成强买强卖的错误印象。 第四种叫活动推荐法。公司推出的各种促销活动，买赠活动的目的就是直接帮助销售人员提升客单价，最终提升门店总销售，所以每次活动都要积极准备，全身心参与，借助公司资源及活动优势提升自身销售。 第五种叫关联销售法。关联销售是提升客单价比较常用的一种方法，有的时候也和联合用药结合起来，目的就是提升药品销售数量及价格，商品的关联组合有药品与药品之间的关联、药品与非药品之间关联、非药品与非药品之间关联，同品类与相近品类组合和跨品类、甚至跨部类和跨大类组合，比如围绕呼吸类、消化科、心脏科来考虑商品组合时，其实就横跨了三个大类，但是这样的组合对于顾客购物习惯来说却是很自然的，可以“触景生情”产生许多冲动性消费，在用药搭配上往往采用主力药+治疗伴随症状药，内服药+外用药，主力药+促进吸收、助消化药、补充营养产品，主力药+促进康复、提高免疫力药，针对病症药+针对病因药，西药+中成药（中药）等方法。 第六种叫提篮暗示法。提篮暗示法在大中型门店中运用比较广泛，通过手提购物篮方式，顾客购买的品种数能翻一倍。据行业权威机构调查显示：顾客空手进入药店,最多购买2个单品，当他拿上小购物篮后，平均购买数量指标上升到5.5，另外主动线上分布一些购物篮之后，平均购买数量上升为6.5，把顾客平均购买单品由2提高到6.5，不用多花一分钱，这就大药房历害之处，目前我们很多药店的布局并不能理想化地设计，这就需要我们妥善利用现 有的条件，让顾客尽可能在卖场内逗留得久些，吸引顾客进入卖场深处和主通道，以此来提高客单价。 第七种叫替换法。当顾客习惯性的认准某一药品时，很多销售人员往往难于介绍药效相同或者相近的其他同类产品，主要原因在于不懂倾听客户感受，以及不懂差异化化解风险，顾客之所以排斥是因为不习惯和担心用药风险，如果顾客感到你所替换给她的产品和之前有相同 的用药习惯，并且性价比与之前相比还要好，在用药风险上很安全，那么替换是很容易的。 第八种叫会员积分法。在顾客购买药品的时候，精明的销售人员会有意识的提醒顾客面前的积分是多少，以及可以兑换哪些商品，大部分顾客都会重视这种潜在的价值回馈，为了能兑换到理想的商品，他们很乐意凑够积分，这种方式前提是门店上要有充足的可兑换的商品。 第九种叫二次促销法。收银台付款时恰好是与顾客沟通较好的机会，由于停留时间充分，销售人员再次促销会激发顾客的购买力，精明的销售人员永远不会放过任何一次成交的机会。 第十种叫特殊陈列法。特殊陈列法的重点就是通过特殊的位置陈列重点药品，最大限度的刺激顾客的消费欲望，比如促销台，端头，收银台，赠品区等黄金位置都是陈列特殊药品的最佳方位。 其实提升客单价无非是促成顾客同类商品多买、不同类商品多买、买价值更高的商品三种途径，磨刀不误砍柴工，最关键的是我们必须提升药品专业技能，培养良好的销售态度，在这基础上融入销售技巧，才能真正有效的提升销售，做到事半功倍。

查看详情>> 都说信任在这个时代成了一种比黄金还珍贵的稀缺资源，餐饮行业地沟油家喻户晓，奶制品行业三氯氰胺又出来兴风作浪；白酒行业塑化剂刚刚停脚休息，药品行业毒胶囊又半路杀出个程咬金，当这一系列名目繁多的食品问题成为当下威胁老百姓生命安全的时候，我们不禁质疑这个时代最基本的信任和良知到底丢到哪里去了。 企业作为社会角色中一个重要盈利组织，承担着巨大社会责任，信任度的高低直接关系着企业的存亡，关系着股东与员工的价值回报，关系着一个国家整体经济水平，如果说人才是企业最核心的资源，那么信任应该是企业最大的资本，企业经营偏离了信任，就像鱼儿离开水一样无法生存。 信任不仅决定着企业能走多远，也决定着企业能走多长，经营企业就是经营人心，经营人心就是经营原则，经营原则最终结果是使企业与社会、企业与企业、企业与消费者、企业与员工、员工与企业之间都能建立高度信任，企业有了这种高度信任不仅为自身大大降低了运营成本，也能让企业自身在竞争激烈的市场上树立良好的品牌形象。然而，在大环境影响下，企业内部的信任危机却十分突出，由中国人力资源开发网进行的“中国企业内部信任度调查”对3000多名在职人士进行了问卷调查，其中38％的被调查者对企业的总体信任程度比较低；52％的人并不认同企业的政策与制度；39％的人对企业高层管理者持怀疑态度；50％的人认为直接上级不值得信任。 如果这个数据是具有代表性的话，的确是一个很惊人的结果，内部信任透支已经非常严重。 面对如此严峻的信任危机，谁能抓住这个稀缺资源谁就能第一时间得到员工、客户的信任，得到了内、外部信任就能迅速在市场上掌握主动权。 要抓住这个稀缺资源，我们就得了解影响信任和信任发展的因素，包括员工对企业发展前景的判断，企业文化和目标是否和员工自我价值的追求一致；员工对管理者设计出的酬劳和管理制度的认可程度；员工对领导品行和能力的接受程度；员工与企业提供的环境是否和谐、客户对企业营运产品、服务的认可程度，客户与企业的沟通互动程度；企业与企业的竞争与合作程度，企业与社会的共生程度等，无论这些关系多么复杂，影响信任和信任发展的因素中责任、机制、意识极为关键，只有加大宣传力度，建立一套科学的信任机制、制度，完善源头到终端的责任人、责任机构以及对应的奖惩机制，才能最大限度的降低信任危机带来的威胁和成本损失。 中国企业信任危机问题不可能一两天就能够解决，信任问题需要全民长期持续的投入、引导、监督、负责，换句话说，对于外界的大环境，我们不能指望国家政府去改变，也不能指望其它某些组织去改变，作为每一个商业细胞，企业不可能长期打着服务创造价值的同质化口号，也不能把信任放到法律底线来玩弄，企业有义务有责任使自已不断完善信任机制，塑造一个良好的、连续性的制度和环境，打造公正、公平、合理和透明的平台，在信任机制方面持续投资，最终使信任真正为企业、员工、客户、社会创造最大价值。

查看详情>> 对企业经营管理而言，最大的成本不是原料、人力、科技、物流等可见的空间上的实体，而是不可见的最容易被我们忽视的时间成本。 这样一说很多人一定很困惑，为什么说时间是企业经营管理中最大的成本？ 时间在运动场上的成本尤为明显，在NBA赛场上，进攻者在最快的时间达到最佳的投篮状态，最佳的投篮位置，自身失球失分的概率就会大大降低，防守者在最快的时间抢占对手最擅长投篮的位置，干扰对手最擅长投篮的姿势，就能够干扰到对手的进攻，降低对手进球得分的几率。 在企业经营管理过程中，时间成本不像运动场上那么直观，那么明显。 一般来说，时间在战略上的成本比较突出，战略对于企业而言就像头对一个人的身体、方向对驾驶者而言一样重要，同样是台湾方便面大佬，康师傅方便面优先进入大陆市场，并用迅雷不及尔的速度在大陆空白市场上攻城拔寨，圈地为王，统一在时间战略上比康师傅稍晚了一步，在大陆攻城拔寨中花费了大量人力、物力和财力，付出了巨大代价，效果却比康师傅差之千里，事实上，统一在台湾方便面市场上是独领风骚的领导者，康师傅只不过是一名名不见传的追随者而已。统一这种战略上的时间成本还在持续开支着，康师傅陆续推出了红茶、绿茶饮料，统一也紧跟其后，后来市场证明，统一还是没有半点起色，统一一直在战略上浪费了大量的时间成本，在对手控制的时间里玩对手发明的游戏，后来统一及时跳出了这个浪费自己时间的游戏，推出一种在市场上大受欢迎的产品：低浓度鲜橙多，在战略时间上抢占了市场先机，时间成本自然降到最低，后来的许多模仿者都在它控制的时间里玩它发明的游戏，结果都无一例外的远远落后于统一。 其次许多企业在产品投入上的时间成本也是非常昂贵的，麦当劳和肯德基都是餐饮行业中世界级的霸主，他们的商业模式在美国运作得非常成熟，并以这种标准化的成熟模式在世界各国如雨后春笋般复制开来，各行各业的企业纷纷对其运作模式效仿和学习，麦当劳、肯德基进入中国市场之初均表现出水土不服，两家世界级的餐饮大佬几乎在这块还未被开发的处女地上碰壁，由于东方人和西方人在文化理念和饮食习惯上差异比较明显，美国式的面包到了这里并没有像他们预期那样受到消费者的欢迎，在国际化与本土化之间，麦当劳把时间花在国际化上，让中国人坚持使用美国口味的产品，肯德基在时间成本控制上可谓反应神速，在其产品理念上开创了国际化到本土化的三百六十度大转变，使自身产品更加符合大部分中国人的消费习惯，又不迷失自身的管理优势，所以肯德基在中国餐饮行业牢牢占据着半壁江山，把同行的竞争者甩在千里之外，肯德基对时间成本的控制可谓出神入化。 时间作为一种核心资源，不仅在组织外部合作与竞争中非常关键，在内部管理中也非常关键。很多企业在内部管理中的时间成本消耗非常惊人，有的因为内部管理模式过于繁琐复杂，流程、制度、负责人过于杂乱，沟通渠道过长，或者缺乏沟通对话平台，加大了信息在横向和纵向传递的时间，有的因为部门与部门之间因为沟通不畅，权责利不清晰明确，导致相互之间扯皮内耗，有的因为上下级之间角色定位不清晰，权责利不明确，领导人无法以身作则，导致相互之间大量的误解、发生大量矛盾冲突，有的因为员工与客户之间发生争执，导致花大量的时间来处理冲突事件，这一系列问题导致组织在内部管理上花去很多时间，这些时间本可以为企业创造更多的价值回报，却因为平时没有留意健康指标，等到生病的时候才去做手术，这种结果往往会导致恶性循环。 为了降低时间成本，管理者除了建立公平公正的诚信机制以外，平时还要留心关注，组织本身也应该建立一套科学的高效的管理工具和信息传递平台，有效降低时间成本，降低错误发生的几率，像海尔对自身产品提出的要求那样，真正做到在现场、零缺陷，降低了时间成本，就能够创造更多高价值回报。